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院长推荐丨企业如何培育隐形冠军？
The following article is from 正和岛 Author 宋志平
中制智库
21 January 2020
中制智库
作者：宋志平
文章来源：正和岛（ID：zhenghedao）
【导语】研究隐形冠军，对于振兴实业以及如何做企业有着深远借鉴意义。如果有5000-10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。那么，企业该如何培育隐形冠军？作者认为文化、环境、管理、选人四个要素很重要。本文内容摘编自宋志平新书《企业迷思》，经作者确认并授权发布。
本文字数 | 5608字
阅读时间 | 17分钟
专业化还是多元化？这是企业发展中绕不开的一个困惑。
选择专业化的企业，容易伴随着经济周期的循环起起伏伏，好的年头能挣个两亿，差的时候亏个两亿；
多元化的企业则容易“捡了芝麻，丢了西瓜”，陷入“在这个业务赚多少，就会在另一个业务赔多少”的怪圈之中。
面对这些让企业家和管理者睡不着觉的难题，该如何在两难或者多难之中作出抉择？
对此，曾带领出中国建材、国药集团两家世界500强企业，被外界誉为“中国版稻盛和夫”的宋志平有着一些自己的思考。
内容摘编自宋志平新书《企业迷思》，正和岛经作者确认并授权发布。
口 述：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
编 辑：一 一（正和岛）
“小而美”的企业也是成功的
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在业务选择上，企业常为专业化还是多元化苦恼：如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数高了，但篮子太多又会增加成本。
由于过去几十年一直在管理工厂和产业集团，我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因。
“工欲善其事，必先利其器”，我认为做企业首先要有专业化能力，这是企业安身立命的根本。
著名的帕卡德定律指出，一家企业面临的机遇太多、选择太多，反倒有可能会衰败。许多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
所以，做企业必须引以为戒，业务不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。
多年来，欧洲很多国家的工业发展都是走专业主义道路的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。
管理学家赫尔曼·西蒙有本书叫做《隐形冠军》。欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功渡过危机。奇迹的根源是什么？德国制造的背后是什么？
赫尔曼认为，德国制造崛起的秘密就在于隐形冠军企业，他研究了全球2734家隐形冠军。其中，德国1307家，占到接近一半。
什么是隐形冠军？赫尔曼给出了3个标准：市场份额排名全球前三、销售额低于50亿欧元、没有很高的知名度。
依托着专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。像德国一家做铅笔的公司，供应了世界上80%的铅笔，一家做拴狗链的公司全球市场占有率达70%。
从隐形冠军来看，这类专业化企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。
研究隐形冠军，对于振兴实业以及如何做企业有着深远借鉴意义。中国正在大力发展实体经济，如果我们有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势；如果有5000-10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。
那么，企业该如何培育隐形冠军？从我的实际经验来看，有几个要素很重要：
文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。隐形冠军崇尚工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些；
环境。隐形冠军的成长需要沃土，有宽松的环境、适宜的机制，才能激发活力和创造性。像北新建材和中国巨石两家上市公司，都是用混合所有制的方式推动了产业发展；
管理。隐形冠军的故事告诉我们：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业、分摊业务，形成若干个隐形冠军；
选人。隐形冠军需要专业的人才与团队，尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业，对事业专注、对工作尽心的痴迷者。
这些是企业专业化需要注意的几个要点。
“适度多元”对冲风险
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这就如同“同心圆”的概念，在确保核心业务的基础上，稳步扩展同心圆的面积。
1997年，北新建材上市前曾有一段时间，石膏板卖得非常好，成了工厂的“印钞机”。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也冒出来抢占市场。
很快竞争就达到白热化程度。在竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，谈判谈了一轮又一轮，但当时外企对于合资提了很多苛刻条件，如要求控股等，这是我们不能接受的。
合资谈判破裂，加剧了外企与北新打价格战。当时石膏板价格从高处差不多跌下来一半，股民因此担心北新业绩下滑，引发了股价下跌。
那段时间可以说是我和北新的至暗时刻。由于压力过大，我得了视网膜炎，视力严重下降。这让我想起小时候读《西厢记》里的话，“眼中流血，心内成灰”。
然而世道总不会辜负努力的人，形势很快迎来了转机：
当时外企生产的石膏板质量不够过硬，施工方不喜欢，而北新由于一直倡导“一切服从于市场”，在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有了越来越多的客户。相反，外企的生意则越来越差。有的还撤出了中国市场。
硝烟散尽，我开始思考过去长期没有思考的问题，即传统经济时代提倡的专业化、规模化发展思路是不是遇到了问题。如果一味走产品单一化道路，我们可能会重复很多企业好的年头挣两亿、差的时候亏两亿的老路。
于是，我们果断调整发展战略，提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路。
这也就是“有限相关多元”战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。
“多元”前面为什么要加一个限定词“适度”？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。
所以多元化战略并不是什么都做，要合理地选择投资项目，使业务产生协同或互补效应，实现组合优化。
要想做到这一点，我认为应该遵循两个原则：
1.关于业务数量，可以一个为主，两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没有必要；
2.始终坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则。企业在扩张过程中，若选择的业务没有密切联系，最终会由于结构不合理而支撑不住，这是很多企业倒下的一个规律。
得益于新战略的实施，在后来全国石膏板行业最困难时期，北新逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。
后来我到中国建材和国药集团任职时，也遵循“有限相关多元”战略，2018年国内新材料业务让中国建材赚了100亿元的利润。
实践证明，这一战略减少了业务过于单一带来的机会风险，扩大了营业规模，确保了核心竞争力，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务，业务发展成功的概率更高。
当然，在选择多元业务时，有的企业并不强调产业的相关性，甚至刻意回避这一点，比如投资型公司。
因为任何一个领域都会有周期性问题，周期来临时无法对冲，这是很多专业化公司遇到的困扰。如在钢铁行业，有的企业涉足金融和房地产业，在全行业亏损时仍有不错的盈利，而只顺着产业链发展的企业过得就比较难。
因此，站在大企业集团的高度来看，可以结合自身实际，探索适度多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制。
这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。
企业该如何选择新业务？
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无论是专业化还是多元化，都会涉及选择业务的问题。选择新业务是企业发展的大事，也是最难的事。
企业要有选择地做业务，在专业性和风险管控之间进行反复考量，而不是有业务就做。中国建材这些年在新兴产业领域选了不少新业务，但选择每个业务时都是慎之又慎。
在新业务发展方面，我在长期实践之中总结出了很多原则，主要包括“四问”“四要”和“四不做”。
1．企业在选择新业务之前要进行“四问”。
一问自身是否有优势。拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力；
二问市场是否有空间。拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入；
三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的则不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模；
四问与资本市场能否对接。企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。
2.对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。那这项业务能不能长久做下去呢？关键点位在哪里？还应牢记“四要”。
一要风险评估，明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低；
二要专业协同，专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力；
三要收购团队，重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心。有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易些；
四要执着坚守，发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。
我的体会是，要想深入了解一家企业，以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。
3.在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”。
过剩产能项目不做。水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种上、质量上、产业链上精耕细作，而不是在数量上、规模上、速度上做文章；
不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确；
不熟悉的项目不做。如果一个项目，企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损；
有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。
这每一“问”、每一“要”和每一个“不做”，都是我从多年来的成功和失败之中总结出来的，也是在回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。
我常想，聪明人和笨人的区别是什么。聪明人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一家好的企业，应该认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。
《企业迷思》序
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这些年，我常受邀到高校介绍企业实践和感悟。北京大学陈春花教授曾评价我的讲课风格是以事说理。我说，我一直在企业一线工作，知道企业里真实发生的故事和背后的逻辑，知道企业家在临场应变时经历了什么，把这些实践性的东西讲透，也算是一种独特价值吧。
另外，作为国企领导者，我有责任把这些年国企经历的坎坷、发生的巨变，原原本本地告诉大家，对企业从业者来说也能提供些思路上的借鉴。然而，做好这个差事可真不容易呀，我平时工作繁重，只能晚上挤时间思考备课，再抽周末时间到学校和学员们交流。
2015年秋天，北京大学光华管理学院给我出了一个难题，问我能否给MBA班开一门课，系统讲一下做企业的实践和思考，课程主题由我自己定。面对这个任务，我的内心有不小的压力。企业家不是理论家，长篇大论地讲课未必在行。到底要讲点什么呢？
我细想了几十年的企业经历，从对企业一无所知的懵懂大学生到大企业带头人，从钻研企业管理到研究经营之道，从全国领先到世界一流，我和我带领的企业一点点成长进步。其间的经历，外界看到的往往是光鲜的成绩和胜利的豪迈，对于其中的艰辛和付出却鲜有知晓。
那些困难面前的煎熬纠结，那些战略抉择的彷徨忧虑，那些独辟蹊径的思维模式，那些冲破迷雾的智慧火花，都是值得复盘剖析的。对啊，就把这些面对企业难题时的所思所想明明白白呈现出来，可能对大家更有益，我给课程取名为“企业迷思”。
什么是迷思？迷思是Myth的音译词，本意为神话、幻想、故事，后来引申为对事物的不确定、存在的认识误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。我觉得这个词非常形象，把人们面对困顿时那种不知所措的状态刻画得很传神。做企业也常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。
回想以前，我遇事做决定一般很轻松，但后来常常陷在两难和多难之中，做决定之前要反复掂量，衡量利弊。读书也是这样，年轻时读管理类书籍常有豁然开朗、茅塞顿开的感觉，书读多了之后却觉得“公说公有理，婆说婆有理”。
为什么会这样？因为人在面临单一选择时会很从容，一旦面临多项选择就容易受到干扰，摇摆不定。选什么不选什么，这取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力，而无论最终做出什么选择，都要经历一番思想斗争。所以我常讲，做决策需要无数次否定之否定，这是一项非常辛苦的劳动。我曾对哈佛大学商学院副院长约瑟夫·鲍沃（Joseph L.Bower）教授坦言道：让我每天半夜睡不着觉的事是“怕想错了”。
总结多年实践，我从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含了5个命题，再配以讲故事的方式一一破题解析，于是整理出了100个命题、100个故事、100个观点，这就是“企业迷思”这门课的全部梗概。
其实，故事和观点并不能截然分开，由于学员们对企业实战案例普遍感兴趣，我就有所侧重地做了些区分，由故事引发思考，这样讲大家比较爱听。从2015年起，我在光华管理学院讲这门课一连讲了3年，每年开讲之前都会对原讲稿集中修订完善，以确保内容常讲常新。让我欣慰的是，三届学员对课程反响都很热烈，打分满意率达到100%，有学员还把课堂笔记发到网上，引发了网友的围观和转载。
我想，这门课之所以受欢迎，并不是因为教授了什么成功绝学，而是大家在鲜活的实战案例中，身临其境体会到了企业面临的抉择和常有的窘境，激发了不同的思考。其实，企业经营是灵活的、动态的，没有千篇一律的模式，也没有一成不变的答案。任何事物都是对立统一的，好与不好、对与不对会因人、因事、因时、因地而异。
重要的是，我们要学会全面、系统、辩证地看问题，最终找到适合自己的模式。早年间有学员问我问题时，我会说可以这么做那么做，但后来遇到这种情况，我就会说，咱们一起讨论一下吧，最后怎么做取决于你内心的灵感。
我认为，管理学没有最好的老师，只有最好的学生，学管理不是要给人定型，而是开拓大家的视野，提供思考问题、解决问题的思路，提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒头脑面对难题，以活跃思维做出判断，以持续思考力和高效行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。
2019年以来，在光华管理学院师生的建议下，我在繁忙的工作之余，见缝插针地把“企业迷思”课程的讲稿整理出来，应大家的要求，也把近两年的最新思考和企业故事补充完善进去，并通过机械工业出版社得以与广大读者见面。
正如大家在书中看到的那样，本书所呈现的所有迷思都没有正误之分、优劣之别，我的目的也不在于解析不同主张中哪个对或哪个更对，而是想通过相互探讨交流，一起进行思想上的碰撞，这一点比了解迷思本身更重要。我真诚地希望，本书能够激发更多企业经营管理者的思想火花。
宋志平
2019年10月于北京